5 Gründe, warum Ihre Mitarbeiter*innen die Vision Ihres Unternehmens nicht verstehen.
„Wir haben keine Zukunftsvision.“ Trotz stundenlanger Arbeit an der Entwicklung der Visionen, der Mission und der Strategie eines Unternehmens sind Führungskräfte oft von dieser Aussage ihrer Mitarbeiter*innen überrascht. Oft setzen sich diese leitenden Führungskräfte sofort wieder an den Schreibtisch und versuchen, die Aussagen zu verfeinern und die Dinge klarer zu machen, nur um dann festzustellen, dass das Problem immer noch besteht. Es gibt fünf Ursachen für diese Beschwerde der Mitarbeiter*innen. Erstens mangelt es an Kommunikation. Es reicht nicht aus, die Vision einmal zu erklären. Sie muss auf verschiedene Weise vermittelt werden – und zwar immer wieder. Zweitens: Manche Visionen und Strategien werden auf oberster Ebene, in der Ferne, beschlossen und verkündet, anstatt dafür zu sorgen, dass die Botschaft auf allen Ebenen des Unternehmens vermittelt werden kann. Drittens kann es vorkommen, dass Entscheidungen und individuelle Handlungen nicht mit dem kommunizierten Engagement übereinstimmen. Viertens können Teammitglieder die Vision ablehnen oder ihr nicht zustimmen. Und letztendlich ist ein Wandel per Definition ein Störfaktor. Die Mitarbeiter*innen machen sich Sorgen über die zusätzliche Arbeit, die mit der neuen Vision einhergehen könnte.
Führungsteams verbringen oft Stunden damit, die Vision, Mission und Strategie ihres Unternehmens in Worte zu fassen, nur um dann zu hören, dass die Mitarbeiter*innen sich beklagen: „Wir haben keine Zukunftsvision.“ Führungskräfte sind oft überrascht von dieser Rückmeldung über das Fehlen einer zielführenden Vision und verbringen sofort mehr Zeit mit dem Versuch, die perfekte Aussage zu formulieren. Diese falsche Herangehensweise führt jedoch nur zu geringen Fortschritten bei der Klärung der Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter*innen, was einen klaren Weg in die Zukunft betrifft. Roman, CEO eines Beratungsunternehmens, war begeistert von der Vision und dem Ziel, die während eines Offsite-Meetings des Führungsteams formuliert wurden. Sie hatten die Wettbewerber studiert, intensiv über die Kernkompetenzen nachgedacht und sich Gedanken über die Zukunft gemacht. Sie verbrachten Stunden damit, an jedem einzelnen Punkt zu feilen und das Ergebnis ihrer Arbeit dem Unternehmen mitzuteilen. Doch schon nach einem Jahr sagten viele leitende Führungskräfte, dem Unternehmen fehle eine Zukunftsvision. Frustriert wollte Roman sein Führungsteam zu einem weiteren Offsite-Meeting zusammenrufen, um die Arbeit zu verfeinern, die sie zuvor geleistet hatten. Doch zunächst beschlossen sie, den Grund für die mangelnde Klarheit der Mitarbeiter*innen zu untersuchen. Zu ihrer Überraschung entdeckten sie mehrere sehr unterschiedliche Ursachen.
Nach der Zusammenarbeit mit Hunderten von Teams und der Beobachtung, dass CEOs sofort bemüht sind, Antworten zu geben, habe ich fünf mögliche Gründe für diese häufige Beschwerde festgestellt. Wenn Mitarbeitende nach einer Zukunftsvision fragen, halten Sie inne und diagnostizieren Sie den Grund für ihre Anfrage, bevor Sie eine Antwort geben. Sobald Sie wissen, was der Frage zugrunde liegt, können Sie das Problem effektiver angehen.
Mangel an Kommunikation.
Führungskräfte sind oft der Meinung, dass eine Erwähnung bei einem All-Hands-Meeting oder eine einzige E-Mail ausreicht, um ihre Vision zu vermitteln. Aber je weiter eine Person von der Chefetage entfernt ist, desto öfter muss sie die Botschaft hören. Es ist hilfreich, die Botschaft auf verschiedene Weise zu übermitteln. Es kann zum Beispiel sein, dass Ihre Zielgruppe nicht alles mündlich mitbekommt und es hilfreich wäre, etwas in schriftlicher Form oder in Form eines Videos zu haben – manchmal auch beides. Durch die Wiederholung wird nicht nur sichergestellt, dass die Menschen Zeit haben, das Gesagte zu verstehen, sondern auch, dass Neulinge es ebenfalls hören, und es wird vermittelt, dass diese Perspektive von Dauer sein wird. Es handelt sich nicht nur um eine Modeerscheinung des Managements oder eine Modeerscheinung des Quartals.
Wenn wir im Laufe der Zeit eine konsistente Botschaft vermitteln, können wir auch konkrete Beispiele dafür geben, wie die Vision zum Leben erweckt wurde. Roman hat zum Beispiel die Vision des Unternehmens nie ohne ein aktuelles Beispiel für den Erfolg in der Praxis vermittelt. Die Vision, jeden Kunden so zu behandeln, als wäre er der einzige Kunde, war von zentraler Bedeutung für das Unternehmen, und so stellte Roman jede Woche Mitarbeiter*innen vor, die unabhängig von der Größe und dem Geldwert des Kunden eine außergewöhnliche Kundenbetreuung geleistet hatten. Schon bald verankerte sich die Vision in der Unternehmenskultur, weil die Mitarbeiter*innen sie mit diesen konkreten Beispielen in Verbindung bringen konnten.
Unterschiedliche Arbeitsebenen.
Einige Visions- und Strategieerklärungen werden auf oberste Ebene, in der Ferne, beschlossen und verkündet. Sie mögen zwar gut klingen, überlassen aber zu viel der Phantasie der Mitarbeiter*innen, die weiter unten arbeiten und versuchen, eine Verbindung zwischen ihrer täglichen Arbeit und dem angeblichen Ziel der Organisation herzustellen. Stellen Sie sicher, dass die Botschaft auf allen Ebenen der Organisation vermittelt werden kann. Wenn Mitarbeiter*innen ein Projekt abschließt, betonen Sie, wie ihre Arbeit mit dem großen Ganzen zusammenhängt.
Diese Art der Kommunikation kann jedoch nicht allein dem CEO überlassen werden, der sich auf einer anderen Ebene befindet. Die einzelnen Führungskräfte müssen sich daran beteiligen. So bezog Roman beispielsweise alle seine direkten Untergebenen ein, um spezifische Schlagworte für die übergreifende Vision zu formulieren, die mit den spezifischen Beiträgen ihrer Abteilung übereinstimmten. Anschließend gaben sie ihren direkten Untergebenen weitere Einzelheiten vor, um die Kluft zwischen der Chefetage und den einzelnen Abteilungen zu überbrücken. Wenn wir die Vision von der Chefetage auf die Arbeitsbereiche übertragen, wissen die Teams, wie sie ihre Ideen in die Realität umsetzen können.
Geringe Realitätsnähe.
Das Führungsverhalten beleuchtet das wahre Ziel der Organisation. Ehrgeizige Aussagen auf dem Papier laufen ins Leere, wenn Führungskräfte zu allem Ja sagen. In diesem Fall meinen die Mitarbeiter*innen, wenn sie sagen, dass es „keine Zukunftsvision“ gibt, dass es zwar eine schriftliche Erklärung gibt, aber die Entscheidungen und individuellen Handlungen nicht mit der kommunizierten Zielsetzung übereinstimmen. Im Fall von Romans Organisation waren die Mitarbeiter*innen mit der Erfüllung mehrerer Prioritäten überfordert und widmeten trivialen und offensichtlich unwichtigen Aufgaben ebenso viel Zeit wie den eigentlich wichtigen Prioritäten. Der Schriftsteller Antione de Saint-Exupery sagt: „Vollkommenheit ist nicht erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn nichts mehr wegzunehmen ist.“ Verbinden Sie Ihre neu gewonnene Klarheit mit einem Entscheidungsfindungsrahmen, der die Kriterien für die Arten von Arbeit festlegt, die die Mission unterstützen. Streichen Sie Unwichtiges und unterstützen Sie diejenigen, die Arbeiten ablehnen, die dem Gesamtziel zuwiderlaufen, damit sie mehr von dem tun können, was am wichtigsten ist.
Ablehnung.
Manchmal ist es für ein Teammitglied einfacher zu sagen, dass es die Vision nicht kennt, als dass es sie ablehnt oder ihr nicht zustimmt. Das gilt umso mehr, je größer das Machtgefälle ist oder wenn die Unternehmenskultur auf Konfliktvermeidung oder Unsicherheit ausgerichtet ist. Wenn Sie eine Unternehmensvision klar kommuniziert haben und die oben genannten Symptome nicht auftreten, sollten Sie untersuchen, inwieweit die Mitarbeiter*innen die Vision mittragen. Beginnen Sie diesen Prozess, indem Sie den zugrunde liegenden Bedenken auf den Grund gehen. Um herauszufinden, was den Fortschritt wirklich behindert, müssen Sie vielleicht anonyme Umfragen durchführen, in denen Sie die Menschen fragen, worüber sie sich Sorgen machen. Verluste oder Ängste könnten sich als Schwachstellen herausstellen. Die Ängste, Verluste und Sorgen Ihrer Mitarbeiter*innen zu analysieren, ist eine bessere Zeitinvestition, als in einem vergeblichen Versuch, mehr Klarheit zu schaffen, der nächsten Formulierung nachzujagen.
Arbeitsvermeidung.
Wandel ist per Definition ein Störfaktor. Er zwingt uns, mit dem Gewohnten aufzuhören und unsere Denk- und Arbeitsweise neu zu programmieren. Viele Menschen bleiben lieber im Status quo verhaftet, als das Unbekannte zu erkunden. Die Anpassung an die Mission kann für einige auch mehr Arbeit bedeuten. Sie würden sich dieser Verantwortung eher entziehen und Ihnen die Verantwortung für die weitere Klärung aufbürden. Wenn dies in Ihrem Unternehmen ein Problem ist, sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, Anreize für die Akzeptanz des Unternehmensprogramms zu schaffen und (selbst kleine) Erfolge in die richtige Richtung positiv zu belohnen. Romans Personalleiter arbeitete mit ihm zusammen, um sicherzustellen, dass Boni und andere Anreize an die erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie gekoppelt sind. Einer der Abteilungsleiter hielt außerdem eine monatliche Triage-Sitzung ab, in der alte Praktiken unter die Lupe genommen wurden und sich die Mitarbeiter*innen anstrengen mussten, um zu erklären, warum sie existierten. Gleichzeitig wurde die Finanzierung geeigneter strategischer Maßnahmen verstärkt.
Roman und seine direkten Untergebenen waren überrascht, als sie feststellten, dass alle fünf Gründe unter der Oberfläche schlummerten und den Widerstand gegen die Zukunftsvision schürten. Sie betrachteten die Situation mit neuen Augen und erstellten einen häufigen und konsistenten Kommunikationsplan; sie baten ihre Teams um Hilfe, um die Vision mit spezifischen, täglichen Aktivitäten zu verbinden; sie richteten ein Überwachungssystem ein, um diejenigen zu belohnen, die sich auf die neue Vision einstellten, und um diejenigen zu überwachen, die dies nicht taten; sie gaben denjenigen, die befürchteten, irrelevant zu werden, Zusicherungen und Schulungen; und sie unterstützten Mitarbeiter*innen, die die Unruhe reduzierten, um sich auf die Prioritäten zu konzentrieren. Nach sechs Monaten forderte Roman jeden, den er traf, auf, die Vision des Unternehmens zu formulieren und sich einer klaren und konsistenten Darstellung zu versichern. Indem er innehielt, um die wahren Herausforderungen bei der Einführung einer Zukunftsvision zu verstehen, konnten Roman und sein Unternehmen viel schneller vorankommen, weil ihre Teams mit ihnen vorwärts gingen, anstatt gegen den Strom zu schwimmen.
Eine Vision ist für ein Team von entscheidender Bedeutung, um Ergebnisse zu ermitteln und zu erzielen. Ebenso wichtig ist es, zu verstehen, die Wahrnehmung, dass eine Zukunftsvision fehlt, auf das zurückzuführen ist, was nicht zum Ausdruck gebracht wird, und nicht nur auf die Worte in einer Missionserklärung selbst. Sobald wir die wirklichen Anliegen unserer Mitarbeiter*innen kennen, können wir sie mit unserer Vision verbinden, anstatt Überarbeitungen nachzujagen.
Quelle: Havard Business Review nach Sabina Nawaz